Hay varias maneras de impulsar la linealidad del pensamiento, el modelo en el que todos los empleados piensan en última instancia, actúan de la misma manera prescrita que no ofrece ningún estímulo al negocio creativo. La primera es por el cambio de pensamiento de los empleados más allá de lo que un artículo llama un “nivel aceptable (OK Plateau).” El pensamiento de la ciencia por el escritor Joshua Foer, el nivel aceptable, probablemente, es donde la mayoría de sus empleados estan actualmente. Foer describe este nivel como tres estados en que las personas pasan a través de la adquisición de nuevas habilidades, y agregó que:

“Empezamos en la “fase cognitiva”, durante el cual estamos intelectualizando la tarea, descubrimos nuevas estrategias para un mejor desempeño, y hacemos un montón de errores.  Estamos conscientemente centrados en lo que estamos haciendo. Luego entramos en la “etapa asociativa,” cuando hacemos el menor número de errores, y conseguimos poco a poco ser mejores en lo que hacemos. Por último, llegamos a la “etapa autónoma”, cuando encendemos el piloto automático y nos movemos con habilidad sorprendente de la parte posterior de nuestro gabinete de archivo mental proverbial y dejamos de pagar la atención consciente.”

Se llama al modo de piloto automático, donde ahora las tareas son tan rutinarias que no son sólo comunes tambien hay muy poco de pensamiento detrás de ellos. Tenga en cuenta cuántas veces entra en su oficina cada mañana. Todos los días es la misma cantidad de gente arrastrando los pies para entrar a las empresas; todos los días es la misma rutina de sentarse en su escritorio y encender su equipo… por lo general todo esto se realize en silencio ya que muchas empresas todavía tienen una “regla anicuada de no hablar anticuada.” La uniformidad en el comportamiento y el ambiente ha contribuido que falsamente se percibe como la perfección en las tareas de negocio, ya que aquí los gerentes, supervisores y otros líderes han estado buscando “contener” el movimiento y los procesos.  He aquí una noticia de última hora: así es como piensan los pastores de ganado. Esto no debe ser cómo los líderes deberían pensar. Tampoco es de extrañar que tantos líderes bien intencionados se rascan la cabeza preguntándose por qué ellos no pueden obtener un mayor rendimiento de sus empleados u obtener aportaciones creativas: es porque no han construido un entorno que fomente ese pensamiento.

En última instancia, el problema con un “nivel aceptable” es que es una etapa comoda. No hay margen de mejora y (por lo tanto) no hay esperanza de un mayor rendimiento o resultados diferentes. Inspirado por los psicólogos y provisto del artículo de Brain Pickings mencionado anteriormente, hay “una serie de estrategias para ayudar a superar este estancamiento reemplazando nuestro modo automático.” El primero es a través de lo que se denomina como “fracaso reflexivo”, y la segunda es a través de la acomodación de errores y decisiones.

La artista y estratega Debbie Millman dio un discurso a la clase que se graduó en la Universidad Estatal de San José, en la que abogó en contra de la seguridad y a favor de lo desconocido- palabras que estoy segura dejarían a muchos líderes nerviosos ante la idea. Sin embargo, ella nos señala cómo los individuos se atribuyen una parálisis de autorealización sacada de su propio concepto que son capaces solo de un juego fijo de posibilidades. Debbie pudo haber estado hablandole a una clase de graduandos, pero me estoy imaginando que todo quedaría perfecto para aplicarlo en un mundo corporativo. Los empleados cada dia, imaginan sólo un conjunto fijo de posibilidades para esos días. Están paralizados dentro del “nivel aceptable” y no pueden imaginar nada más allá de su comodidad.

Sobrepasando el nivel aceptable puede imaginar nuevas posibilidades con su parte inevitable de errores. Foer argumentaría a favor de esto, citando que los errores (como todos decimos a nuestros hijos) es la única manera de aprender una nueva habilidad.Foer escribe: “Algo que los expertos en todos los campos tienden a hacer cuando están practicando es operar fuera de su zona de confort y se analizan a sí mismos en su defecto. Los mejores patinadores del mundo invierten más de su tiempo para practicar saltos que los patinadores ordinaries no hacen. Lo mismo se aplica para los músicos. Cuando la mayoría de los músicos se sientan a prácticar, ellos interpretan las piezas en las que son buenos. Por supuesto que sí: es divertido para tener éxito. Pero los músicos expertos tienden a centrarse en las partes que son difíciles, las partes que aún no han dominado. La manera de mejorar una habilidad es forzarse a practicar un poco más allá de sus límites. Aplicando esta teoría a los negocios, me gustaría añadir que estamos totalmente conociendo y respetando el mantra “¿cómo va a saber donde está su limite si no lo intent primero.” Pero si tiene demasiado miedo al riesgo (y no esta lo suficientemente ansioso de éxito) para aplicar esto al mundo de los negocios y mucho menos dar a nuestra fuerza de trabajo la misma oportunidad de jugar en esencia y experimentar con nuevas posibilidades, se perderan de grandes beneficios.

Podemos concluir en pocos términos como “la reflexión del fracaso” y “el error de las decisions” hacen que cualquier empresa se sienta incómoda. Sin embargo, aquí radica la diferencia entre un controlador de empleados (es decir, un supervisor) y un líder. El líder no se centra en los datos basados en un programa de datos; un líder está interesado en el potencial de su equipo.

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