Tengo mi negocio desde casa. En la actualidad mi escritorio está frente a una pared medio atada con una barandilla. Allí, desde arriba, mi hijo de tres años de edad, aparece frecuentemente para inspeccionar obedientemente mi actividad con la más grave de las caras. Por supuesto que no tiene idea de lo que estoy haciendo, pero las inspecciones de rutina son como un reloj, junto con la mirada de desaprobación poniendo una cara de piedra que puede señalar a la mayoría de adultos mayores.

Yo lo llamo “administración media”, porque él tiene la misma mirada de autoridad y juicio, al igual que los administradores medios, realmente no sabe lo que está pasando. Si usted ha visto los programas Office Space o el programa The Office, entonces usted estará familiarizado con el estereotipo de gestión que cuestiona su relevancia en los procesos de negocio en general.

Una economía laboral cambiante plantea con razón la pregunta: ¿son necesarios los gerentes en un panorama donde los negocios están en evolución que se esfuerza por reemplazar la jerarquía con una colmena? Mientras tanto, los argumentos típicos contra la gestión general  sobre la idea de que estos papeles sólo dificultan la eficiencia empresarial.

Un artículo del New York Times por Matthew Hutson, titulado “Espousing Equality, but Embracing a Hierarchy”, cita al director de tecnología de Google, Craig Silverstein, en su postura convencional sobre la gestión. Silverstein admitió que su equipo de Google se encontraba bajo el supuesto de que los directivos seguían, agregando niveles de burocracia. Sin embargo, varios meses de experimentación con un departamento de ingeniería directiva reveló que los ingenieros en realidad preferían la gestión. Silverstein admite: “Nos dimos cuenta que los gerentes en realidad sirven con un propósito, como para resolver conflictos, y para responder a las preguntas.”

Aunque Hutson argumenta a favor de la jerarquía de la empresa, también se puede argumentar que la jerarquía funciona mejor en entornos más tradicionales y en particular entre los ingenieros que por naturaleza prefieren sistemas predecibles. En un ambiente más creativo, como el de una empresa principiante, el papel de un gerente podría parecer superfluo y contradictorio a la naturaleza de la organización, que se nutre de la colaboración abierta.

Introduzca el “genio colectivo.” En un blog de ​​Harvard Business School, describe al genio colectivo en el negocio como la importancia de la innovación, incluyendo un énfasis en el liderazgo innovador con el fin de crear lo que se denomina como “genio colectivo”. En el mensaje, titulado “La vanguardia de la innovación” es el arte del genio colectivo creativo, según el autor Kim Girard da múltiples ejemplos de casos de empresas líderes y de cómo sus líderes promueven la innovación dentro de los equipos. Sin embargo, incluso estos equipos no estaban sin gestión.

Girard también cita fuertemente a Linda Hill, autora del genio colectivo y al Profesor de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard. Un ejemplo proporcionado por Hill destaca a Bill Coughran, ex vicepresidente senior de ingeniería de Google. Creando un entorno donde los ingenieros podían averiguar por su cuenta la forma de abordar mejor los retos de almacenamiento masivo de la compañía, señala cómo Coughran nunca trató de ser el visionario, el experto o el decisivo ‘Yo soy’ el que está a cargo [líder] … En su lugar, el pidió las preguntas difíciles y las preguntas de sondeo durante las reuniones regulares de revisión que ayudaron a enmarcar las cuestiones y agudizar las discusiones.”

Como observa Hutson, “Cada vez más, las empresas están valorando la entrada diversa y girando para organizar las estructuras. Pero incluso las empresas que supuestamente deploran el valor de la jerarquía tienen diferencias de estatus y de poder, formal o informal. “Hutson cita a Cameron Anderson, psicólogo de la Haas School of Business de Berkeley, quien añade: “A menudo es útil tener al menos una persona que desempeñe un papel de líder que incluso si el papel es más de una función de coordinación.”

Todo se reduce al hecho de que incluso los equipos creativos necesitan la gestión de una variedad diferente es decir, cuando se trata de los recursos humanos. Necesitan un individuo para supervisar su desarrollo profesional como un equipo, incluso si el equipo está organizado de otro modo sin ejercer presión. En última instancia, necesitamos algún tipo de jerarquía, incluso para una empresa que está en sus primeros comienzos, que si tiene éxito, se convertirá en una corporación más grande. Como dice Hutson, realmente sólo queremos saber “¿quién manda aquí?”